Wieviel Sinn macht Sinn?

Eine neue Sehnsucht nach Sinn dominiert die Ansprüche an Arbeit und Wirtschaft. Doch spielt “Purpose” nicht auch gierigen Organisationen in die Karten?

Im folgenden Text kommen vor: Antoine de Saint-Exupéry. Viktor Frankl. Ein japanisches Epos aus dem 14. Jahrhundert. Und ein Soziologe, der rät, Unternehmensorganisation nicht bei der Bhagwan-Sekte abzukupfern. – Wenn Sie es trotzdem versuchen möchten, macht es Sinn, weiterzulesen. 

“Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

So poetisch beschreibt Antoine de Saint-Exupéry, was im aktuellen Management-Denglisch „Purpose“ heißt. – Purpose. Sinn des Lebens. Zweck des Daseins. Unerschöpfliche Kraftquelle für Individuen und Organisationen. Unersetzliche Motivation, für das gemeinsame höhere Ziel, die Extrameile zu gehen. Ja, das klingt etwas hysterisch Aber es wirkt.

Major General Robles und der Sinn des Lebens

Organisations-Guru Robert E. Quinn belegt das am Beispiel des regionalen US-Energieversorgers DTE Energy. Die Megarezession 2008 hatte dort gefährliche Defizite an Motivation und Engagement sichtbar gemacht. Ein im „Business as usual“ gefangenes Personal gab routinemäßig Hausverstand und Kreativität beim Betreten des Bürogebäudes an der Garderobe ab. Begrenztes Denken produzierte begrenzte Erfolge. Eine Misere.

Den Ausweg wies Generalmajor a. D. Joe Robles, damals CEO des auf die Bedürfnisse von U.S.-Army-Veteranen fokussierten Finanzdienstleisters USAA. Er schleppte DTE-CEO Gerry Anderson in USAA-Callcenter, wo erstaunlich motiviertes Personal mit sichtbarer Begeisterung auch den banalsten Routineproblemchen mitreißende Energie widmete. Den Unterschied, so Robles, mache die Führung: „A leader’s most important job is to connect the people to their purpose.” Diesen definierte USAA als heilige Pflicht, Außerordentliches für Menschen zu leisten, die für ihr Land dasselbe getan hatten – und begeisterte damit 20.000 Angestellte.  

In trotziger Opposition zur modernen Zumutung, sich alle paar Jahre neu zu erfinden, übt Mike Lynn seit 1980 den Texterberuf und nur den Texterberuf aus – in allen denkbaren Formen, vom Facebook-ad über den Magazinartikel bis zum Sachbuch. 

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Gerry Anderson lernte die Lektion und produzierte auf Vorschlag von Robles ein Video, das dem höheren Sinn und Zweck der Tätigkeit bei DTE gewidmet war. Mitarbeiter aller Ebenen vom LKW-Fahrer bis zum Kraftwerksingenieur erklärten darin ihren Job und seine Wichtigkeit für die Lebensqualität der Menschen im Raum Detroit.  Die Belegschaft quittierte das Video bei seiner Premiere mit stehendem Applaus. Gewerkschaftsführer sollen Tränen in den Augen gehabt haben. Danach kassierte DTE fünf Jahre in Folge den “Gallup Great Workplace“-Award. Der Wert der Aktien verdreifachte sich binnen zehn Jahren. Purpose pays.

Purpose pays

Ist der DTE Case ein isolierter Einzelfall? Bei weitem nicht: Boston Consulting hat sich das Fallbeispiel von Delta Airlines auf die Fahnen geheftet, die im Angesicht der drohenden geschäftlichen Bruchlandung mit der Purpose-Botschaft “Lift the World” den Turnaround einleiteten und heute zu den erfolgreichsten Airlines des Planeten zählen.

Ernst & Young erhob im Rahmen der Studie „Global Leadership Forecast 2018“, dass sinngetriebene Unternehmen finanziell bis zu 42 Prozent über dem Durchschnitt performen – und fitter sind, wenn es gilt, sich an schnelle Veränderungen in wettbewerbsorientierten Umfeldern anzupassen.

Deloitte bescheinigt im „Global Marketing Trend Report 2020“ Unternehmen, die ihren Purpose definiert haben, beständigere Kundenloyalität und dreimal mehr Wachstumskraft im Vergleich zu herkömmlich agierenden Organisationen.

Ein neuer Vertrag mit dem Markt?

Hat sich die seit 40 Jahren einbetonierte Fixierung auf den Shareholder Value als Maß aller geschäftlichen Entscheidungen zur Unbrauchbarkeit abgenützt? Es scheint so: 2019 unterzeichneten 181 amerikanische CEOs eine Erklärung der US-Organisation Business Roundtable, in der sie sich verpflichten, ihre Unternehmen im Interesse nicht nur der Shareholder, sondern aller Stakeholder zu führen – Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer, Standortgemeinden und Shareholder inklusive.

Schließt da gerade eine neue Manager-Generation einen neuen Vertrag mit einer neuen Generation von Konsumenten? Einer, die kritisch fragt, was das Unternehmen hinter einer populären Marke antreibt, wie es Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und die Umwelt behandelt – und welche ethische Haltung es vertritt? Wenn ja – muss jetzt jeder um jeden Preis mitmachen? Und vor allem – wie geht Sinnfindung eigentlich?

Ein Job für Propheten

Die ersten großen Gewinner des Ringens um den Purpose waren seine Propheten: Simon Sinek  brachte es 2009 mit einen TED-Talk namens „How Great Leaders Inspire Action“ mit 54 Millionen Views und Untertitelungen in 48 Sprachen unter die drei populärsten TEDs aller Zeiten. Mit Bestsellern wie „Start With Why“, „Find Your Why“ und „Together is Better“ hat er sich zum Chefideologen der unternehmerischen Sinnsuche aufgeschwungen. Purpose-Beratung ist eine neue, lukrative Unternehmenscoaching-Sparte, auch im DACH-Raum.

Trendforscher und Unternehmensberater Franz Kühmayer etwa propagiert das PEP-Prinzip: Purpose – Education – Participation als Säulen eines „Cohesive Leadership“, das die Zentrifugaltendenzen einer zunehmend räumlich, sozial und organisatorisch fragmentierten Arbeitswelt bändigen will. Angesichts der sich anbahnenden KI-Revolution prophezeit er, dass fachliche, strategische, taktische Führungsarbeit bis hinunter zur Arbeitsorganisation in absehbarer Zeit von Computersystemen erledigt werden wird: „Davon werden wir immer weniger brauchen. Dafür umso mehr Führung auf der normativen Ebene. Führung, die Kultur spürbar und erlebbar werden lässt.“ Umso entschiedener warnt Kühmayer davor, Sinnstiftung als bloßes Marketinginstrument zu betrachten: „Die Suche nach dem Purpose muss von innen kommen“, sagt er. „Wieso wird die Welt ein Stück besser, weil es uns gibt? –  Das ist eine Frage, die weit über den Horizont der Betriebswirtschaft hinausreicht.“

Finding Your Why

Auch verrenken soll man sich besser nicht: „Sinn kann nicht gegeben, sondern muss gefunden werden“, schrieb schon vor Jahrzehnten der Psychiater Viktor Frankl im Buch „Der Wille zum Sinn“. Anleitungen zur Suche finden sich zum Beispiel in einem Beitrag zum Change Kongress 2018, verfasst von Vattenfall-Vice President HR Felicitas von Kyaw und changement!-Chefredakteur Martin Claßen. Sie legen dem Unternehmen auf Sinnsuche die Selbsterforschung anhand folgender fünf Fragen nahe:

• Wer sind wir? Was war unser einstiger Gründungszweck und ist bis heute unsere DNA geblieben? Wie sieht unser Wertekern im Jahr 2018 und zukünftig aus?
• Worauf müssten unsere Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten verzichten, wenn es unsere Produktangebote, Arbeitsplätze und unsere Nachfrage nicht mehr gäbe? Welche Anliegen und Probleme blieben ungelöst? Was wäre daran eigentlich schlimm, nicht für die Shareholder der Firma, sondern für deren interne und externe Stakeholder?
• Wieso ist es für die Gesamtbilanz von Mutter Erde besser, unsere Erzeugnisse zu erwerben, bei uns zu arbeiten bzw. uns zu beliefern, als es nicht zu tun?
• Wie stellen wir sicher, dass wir unser Werteversprechen im Alltag halten? Was geben wir dafür bewusst auf, selbst wenn es „profitable growth“ verspricht, damit wir kein Vertrauen verspielen und als Heuchler dastehen?
• Bleibt unsere Positionierung bei einem künftigen Wertewandel anschlussfähig?

Wofür es sich zu sterben lohnt?

Im Taiheiki, einem 650 Jahre alten japanischen Text, taucht erstmals ein Begriff auf, der im heutigen HR-Management Allgemeingut ist: „Ikigai“, frei übersetzt „das, wofür es sich zu leben lohnt“. In martialisch orientierten Zeiten setzte man in Japan Ikigai mit „Shinigai“ gleich, und das ist „das, wofür es sich zu sterben lohnt“. Mittlerweile hat man sich im Heimatland des Ikigai diesbezüglich deutlich entspannt. Aber überschießender Wille zum Sinn ist beileibe nicht ausgestorben, auch nicht in unseren Breiten, merkt der deutsche Organisationssoziologie Stefan Kühl in einem vielbeachteten “brand eins”-Interview an.
Kühl führt einen Begriff ins Treffen, den der US-Soziologe Lewis A. Coser geprägt hat: die „gierige Organisation“: „Gierige Organisationen sind darauf ausgerichtet, Personen mit all ihrer Emotionalität und sämtlichen sozialen Bezügen aufzunehmen. Das gilt in Erziehungsheimen oder in der Psychiatrie für die Insassen. Bei Sekten, Guerilla-Verbänden, Jesuiten oder leninistischen Kader-Parteien gilt es für alle Beteiligten.“

Vorsicht – gierige Organisation!

Management-Konzepte, die Emotion als Ressource nützen, betrachtet Kühl deshalb kritisch: „Etwas überspitzt gesagt, propagieren New-Work-Konzepte tendenziell gierige Organisationsvorstellungen. Man will auf alle Ressourcen des Mitarbeiters zugreifen: Kreativität, Eigenverantwortung, Identifikation mit dem Unternehmen. Die ideale New-Work-Organisation war vielleicht die Bhagwan-Bewegung. Da ist es hervorragend gelungen, bei einem hohen Maß an Freiwilligkeit und Identifikation mit der Organisation den ganzen Menschen mit aller Emotionalität zu integrieren. Sie war das Musterbeispiel einer gierigen Organisation. Die Entgrenzung zwischen Person und Organisation war Programm. Das ist nicht weit entfernt von dem, was sich heute einige New-Work-Organisationen vorstellen.“

Macht also zu viel Sinn wenig Sinn?  Zu wenig Sinn keinen Sinn? Oder gar kein Sinn durchaus Sinn? Eine Einladung zum Sinnieren …

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Foto: Unsplash | Austin Chan