„Menschen sollen einer Arbeit nachgehen, die sie wirklich, wirklich wollen“

„New Work“ ist im Trend und in aller Munde. Der Begriff wird vor allem seit der Pandemie fast inflationär verwendet. Pamela Rath ist Unternehmensberaterin, Business Coach und New Work Expertin. – Im Interview skizziert sie ihre Sicht der „neuen Arbeit“.

Pamela, was verstehst du persönlich unter „New Work“?

Das ist eine Bezeichnung, die heutzutage alles Mögliche umfasst und dabei oft zweckentfremdet wird. Ich halte mich an Frithjof Bergmann, der den Begriff in den 1980ern geprägt hat. Er versteht darunter eine „menschengerechte“ Arbeit, in dem Sinne, dass Menschen einer Arbeit nachgehen sollen, die lebendig und stark macht und nicht krank. Und vor allem eine Arbeit, die sie wirklich, wirklich wollen. Klingt ganz einfach, ist es aber nicht.

Worin liegen die Schwierigkeiten?

Zum einen heißt das, dass die Menschen wissen müssen, was sie wollen und was sie nicht wollen, worin ihre Stärken liegen und wie sie diese einbringen können. Dazu braucht es eine gute Selbstreflexion. Und zum andern heißt das, dass die Verantwortlichen in den Unternehmen, sprich die Führungskräfte, ihre Mitarbeiter:innen und deren Potentiale kennen und ihnen den nötigen Handlungsspielraum geben müssen. Dafür braucht es vor allem Zeit und Vertrauen. Man muss die Menschen schon mögen, ihnen Mündigkeit zutrauen und sich mit ihnen aktiv auseinandersetzen wollen als Führungskraft.

„Man muss die Menschen schon mögen, ihnen Mündigkeit zutrauen und sich mit ihnen aktiv auseinandersetzen wollen als Führungskraft.“

Und das können Führungskräfte nicht per se …

Sagen wir so, sie können es lernen, aber auch hier fehlt es oft am Willen. Die Gründe dafür sind vielschichtig: Einige sind von ihrer Persönlichkeit her nur bedingt als Führungskraft geeignet. Und oftmals werden Führungskräfte nicht gut genug auf ihre Aufgabe vorbereitet und dafür ausgebildet. Dazu kommen hartnäckige strukturelle Hindernisse.

Inwiefern?

Wir handeln als Gesellschaft noch viel zu sehr in klassischen Hierarchien. Modelle wie Shared-Leadership, projektorientiertes oder partizipatives Führen oder gegenseitiges Sparring sind immer noch eine Seltenheit in unseren Unternehmen. Da braucht es ein Umdenken, was unsere Führungskultur betrifft, aber auch was unser Arbeitsrecht betrifft oder unsere starre Einteilung in unselbstständige und selbstständige Tätigkeit. Wir müssen viele traditionelle Strukturen neu denken und leben lernen.

Was ist deine Einschätzung? Gelingt dieses neue Denken und Leben?

Ja natürlich, Schritt für Schritt. Immer mehr Menschen entwickeln ein Bewusstsein für eine menschengerechte Arbeitskultur. Und immer mehr Unternehmen wissen, der Wandel kommt so oder so, da können sie diesen auch gleich aktiv und positiv mit gestalten. Dazu kommt: Unsere Arbeitswelt ist ein großer Hebel für positive Veränderungen – sie ist ein, wenn nicht das Zentrum unserer Gesellschaft, verbringen wir hier doch den Großteil unserer Lebenszeit. Was uns hier an positiven Veränderungen gelingt, hat Auswirkungen auf viele andere Bereiche unseres Zusammenlebens.